この話で一番伝えたいのは、ライザップの今回の動きは新しいことに挑戦しているように見えて、実はすでに自社の中で完成していた仕組みを外に出しただけだという点です。企業が営業利益を高めるには、売上を伸ばすか、費用を抑えるか、この二つが基本になります。ライザップはチョコザップの急拡大の中で、店舗を早く作る仕組みと、コストを抑えるやり方を同時に確立しました。この仕組みを建設業として外部に提供することで、売上を新たに作りながら、同時に自社の費用構造も改善していく。つまり一つの取り組みで二つの効果を生んでいるのが特徴です。これが営業利益に強く効いてきます。さらに重要なのは内製化という考え方で、外部に依存せず自社で完結できる体制を作ることで、中間コストを削減し、スピードも上げている点です。単なる多角化ではなく、強みの横展開であることが、この戦略の本質です。
By EIC_Mr.S
私は神戸で生まれ、1986年にアパレル業界に入りました。当時の日本は、ファッション業界が大きく成長していた時代です。作れば売れる、そんな勢いのある市場でした。 しかし1991年、バブルが崩壊します。それまで順調だった業界は、一気に厳しい時代に入りました。 「なぜ売れないのか」「どうすればブランドは生き残れるのか」 その答えを探しながら、営業、商品企画、事業づくりに取り組み続けました。 その後、私は海外事業に挑戦することになります。台湾や香港で経営を任され、アジア市場で事業を展開しました。 しかし海外では、日本の成功モデルは通用しません。気候も、体型も、文化も、すべて違うからです。 商品も、組織も、販売方法も、すべてゼロから作り直す必要がありました。 多くの失敗も経験しました。しかしその経験が、ファッションビジネスの本質を教えてくれました。 それは 「売上ではなく、ブランドの仕組みがすべてを決める」 ということです。 現在は経営コンサルタントとして企業の支援を行いながら、専門学校の講師として学生にも授業をしています。 なぜ教育をしているのか。 それは、私が経験してきたことを次の世代に伝えたいからです。 アパレル業界を、少しでも良くしたい。 その想いで、私は今もファッションビジネスに向き合い続けています。