この内容で一番伝えたいのは、ローソンの新業態は単なる売上拡大ではなく、営業利益を最大化するための店舗構造そのものの見直しであるという点です。これまでのコンビニは来店客数と回転数に依存したモデルでしたが、人口減少や人手不足によってその前提が崩れています。その中でローソンは、高付加価値化、省人化、専門店化という三つの軸で店舗を再設計しています。つまり、同じ面積でもより効率よく利益を残す仕組みに変えているということです。これはファッションビジネスでいうと、単価だけでなく販売効率や在庫効率を改善する取り組みに近いです。これからの店舗は「どれだけ売るか」ではなく「どれだけ利益を残せるか」で設計する必要があります。その具体例として、ローソンの新業態を分解して理解していきます。
By EIC_Mr.S
私は神戸で生まれ、1986年にアパレル業界に入りました。当時の日本は、ファッション業界が大きく成長していた時代です。作れば売れる、そんな勢いのある市場でした。 しかし1991年、バブルが崩壊します。それまで順調だった業界は、一気に厳しい時代に入りました。 「なぜ売れないのか」「どうすればブランドは生き残れるのか」 その答えを探しながら、営業、商品企画、事業づくりに取り組み続けました。 その後、私は海外事業に挑戦することになります。台湾や香港で経営を任され、アジア市場で事業を展開しました。 しかし海外では、日本の成功モデルは通用しません。気候も、体型も、文化も、すべて違うからです。 商品も、組織も、販売方法も、すべてゼロから作り直す必要がありました。 多くの失敗も経験しました。しかしその経験が、ファッションビジネスの本質を教えてくれました。 それは 「売上ではなく、ブランドの仕組みがすべてを決める」 ということです。 現在は経営コンサルタントとして企業の支援を行いながら、専門学校の講師として学生にも授業をしています。 なぜ教育をしているのか。 それは、私が経験してきたことを次の世代に伝えたいからです。 アパレル業界を、少しでも良くしたい。 その想いで、私は今もファッションビジネスに向き合い続けています。